— А в чем именно ваша платформа лучше?

— Платформа — это средство быстрой разработки конкретных решений для нужд предприятий. Существенное преимущество платформы «1С: Предприятие» в том, что на ней можно быстро подстроить (кастомизировать) систему под нужды конкретного заказчика силами относительно небольшой команды специалистов, быстро все запустить, и она сразу начинает давать эффект. Бывает, что даже иностранному предприятию в России нужно быстро открыть, скажем, филиал. И тогда очень крупные иностранные компании со своими мировыми стандартами автоматизации спокойно выбирают в России 1С и остаются довольны. Еще одно безусловное преимущество 1С — ситуация, когда нужно быстро перестроить производство или те или иные бизнес-процессы. А в отличие от США и Западной Европы российский рынок очень динамичный, здесь зачастую нужно быстро перестраивать бизнес-процессы под стремительно меняющиеся внешние условия работы. И в этом плане 1С впереди. Ну и в области учета наше преимущество общеизвестно. Например, когда осенью 2008 года руководство страны приняло антикризисное решение об изменении ставки налога на прибыль, до конца срока сдачи деклараций оставалось буквально два дня. Все, кто успел пересчитать налог по новой ставке, у кого система это поддерживала, получили существенную экономию. Однако не менее важной в кризисный период оказалась гибкость управленческой автоматизации. Выиграли те, кто в условиях падения спроса сумел быстро внедрить CRM-систему и удержать больше клиентов. При резких изменениях курса валюты поставщики быстро переходили на работу по предоплате, а магазины ежедневно пересчитывали прайс-листы и меняли ценники. Многие предприятия сумели в сжатые сроки перестроить производство и даже запустить новые направления бизнеса — например, добавить розничное подразделение к ранее отстроенному оптовому.

— В чем сейчас заключается конкурентная борьба между российскими и западными производителями ERP- систем?

— Борьба идет по-взрослому. Российский рынок открыт для импортного бизнес-софта, он не облагается таможенными пошлинами и НДС. Западную программу можно так же просто, как нашу, запустить одним щелчком мыши, и никто не будет покупать софт только потому, что он отечественный. Так что наши системы — один из пока не очень частых примеров успешной конкуренции российского хайтека с продукцией международных гигантов. С 2004 года, когда аналитики IDC впервые заметили присутствие 1С на российском рынке интегрированных систем управления предприятием (ERP), мы нарастили свою долю почти до 30 процентов в денежном выражении, а по количеству автоматизированных рабочих мест лидируем с большим отрывом. Вообще, раньше конкуренция с западными компаниями представляла собой своеобразный встречный бой. Именитые западные коллеги ужимали свои корпоративные системы, чтобы выйти на рынок относительно небольших предприятий. А мы развивали «1С: Предприятие», чтобы удовлетворять потребности все более крупных компаний. Сейчас и мы, и наши зарубежные коллеги предлагаем решения как для небольших, так и для крупных предприятий. Конкуренция стала не столь прямолинейной, на разных направлениях и сегментах рынка — разные игроки и разная ситуация. Мы все пробуем новые подходы и технологии — мобильные, облачные и так далее, адаптируем к новым реалиям наши бизнес-модели. Например, у нас очень динамично развивается новая партнерская модель аренды ПО: партнер продает не «коробки», а интернет-доступ к «1С: Предприятию», развернутому в каком-нибудь дата-центре, а нам отчисляет с этого роялти. Если пользоваться военной терминологией, то сейчас ситуация, когда перед дивизией нет сплошной линии фронта, непонятно, где можно совершить прорыв. В этом случае выпускают вперед разведроты, щупают разные направления и перебрасывают силы туда, где наметился успех.

— За счет чего российским программистам удается разработать лучшее решение, чем у западных мировых гигантов с миллиардными бюджетами?

— Приходится соображать лучше, собирать команду умных и креативных энтузиастов, гордых возможностью обеспечить хорошим софтом миллионы пользователей. Тиражный массовый софт — такая отрасль, где не всегда достигается наилучший результат только за счет массы денег и армады разработчиков, ведь ядро системы разрабатывается относительно небольшим коллективом. Многие знаменитые и очень успешные продукты разрабатывались небольшими коллективами, без гигантских инвестиций на старте. Есть известная байка про то, как американцы потратили миллион долларов на шариковую ручку, которая могла бы писать в невесомости. В СССР не было задачи освоить миллионы рублей налогоплательщиков, и космонавтам выдали карандаши. И уже не байка, как Сергей Королев, решив собрать двигатели ракеты в пакет, преодолел проблему отставания от американцев в мощности единичного двигателя и первым создал массовый эффективный носитель, который до сих пор выводит на орбиту множество аппаратов. А мы своим платформенным подходом сумели эффективно привлечь к развитию и кастомизации наших решений творческие силы сотен тысяч отечественных специалистов.

— Давайте теперь перейдем к вашей оригинальной модели взаимодействия с партнерами. Почему вы решили выбрать формат франчайзинга, который не имеет аналогов на мировых ИТ- рынках?

— Когда в первой половине 90-х выяснилось, что для бизнес-софта очень важен и востребован сервис — внедрение, кастомизация, обучение, сопровождение, мы решили построить франчайзинг как наиболее индустриальную модель дистрибуции сервиса с гарантированным уровнем качества. Созданная нами модель уже неоднократно продемонстрировала свою эффективность. Конечно, у любой бизнес-модели есть не только достоинства, но и ограничения, но мы планируем опираться на нашу партнерскую сеть в длительной перспективе и продолжаем ее совершенствовать в новых технологических реалиях.

— Но западные компании идут по несколько другому пути взаимодействия со своей партнерской сетью. И  получают более значимую прибыль от внедрения того или иного продукта. В вашей же модели бизнеса вы отдаете больше доходов франчайзинговым компаниям.

— Да, это так, и я считаю, что в этом сила нашей партнерской бизнес-модели. Как я уже говорил, против нас играют ведущие мировые гиганты с запасами маркетинговых знаний, с огромными капиталами. А мы действуем, можно сказать, методом «народной стройки». Западные компании зачастую не дают партнерам много заработать и всю прибыль, до которой они как-то могут дотянуться, забирают себе. А мы, наоборот, анализируем экономику партнеров даже более тщательно, чем свою, и радуемся, когда у нашего франчайзи высокая маржинальность, а значит, ему очень выгодно сотрудничать с нами. У нас сейчас более 6,7 тысячи франчайзи, и каждый из них думает, как лучше обслужить клиента, как больше продать и, соответственно, как нам сработать лучше, чем большой западный конкурент. В России, как известно, вообще не хватает настоящего малого бизнеса, ему трудно пробиться. А франчайзинг помогает небольшим предпринимателям как бы сбиться в стаю и развиваться в сложных условиях. Я помню, в 2011 году на Конгрессе «газелей» журнала «Эксперт» мы гордо рассказали, что с нами на тот момент продолжали успешно работать 87 процентов тех франчайзи, которые начали свой бизнес еще до прошлого кризиса 1998 года. Такой уровень выживаемости малого бизнеса очень хорош даже для Америки и Западной Европы, не то что для России.