Став во главе собственной компании, М. Делл постарался подобрать сотрудников, понимающий и поддерживающих его стиль работы и стратегию. Сейчас он утверждает, что управленческий персонал «Делл компьютер корпорейшн» хорош тем, что работает как единое целое. Это выражается, прежде всего, в том, что все менеджеры компании высшего звена очень самокритично относятся к себе, осознают необходимость быстро и эффективно работать. Все они ясно и четко представляют себе цели и задачи компании. Главное качество, которым должны обладать хорошие управленцы, по мнению М. Делла, и которым обладает команда «Делл компьютер корпорейшн», заключается в том, что менеджеры должны быть готовы открыто обсуждать возникающие проблемы. М. Делл говорит, что если возникает такая ситуация, когда кто-то из сотрудников знает о возникшей проблеме, но, приходя на общее собрание, притворяется, что все хорошо, тогда как только в компании узнают о таком положении дел, то руководство компании сразу предупреждает человека, что такой стиль работы ее не устраивает. Для М. Делла важно знать, что происходит в его компании и решать возникающие проблемы сообща. Он говорит, что еще в начале работы «Делл компьютер корпорейшн» он понял, что для поддержания духа компании полезным будет регулярное проведения заседания совета директоров, на котором будет проводиться обсуждение накопившихся проблем всем руководящим составом компании. Эта традиция существует и сейчас, несмотря на то, что дела компании идут прекрасно. Продолжение подобных собраний позволяет компании вовремя обнаруживать и решать все возникающие проблемы, не давая им разрастись и привести к заметным негативным последствиям. М. Делл приводит конкретный пример, эффективности такого подхода: когда «Делл компьютер корпорейшн» была компанией с примерно трех миллионным бюджетом, у нее однажды возникли проблемы с финансовым контролем. Вопрос был вынесен на обсуждение совета директоров, и тогда один из членов правления подсказал правильное решение. Это был Дон Карти, который тогда являлся заместителем генерального директора «Американ Эирлайнс», а сейчас является ее руководителем, он знал эту проблему очень хорошо и помог «Делл компьютер корпорейшн» с ней справится.

Стратегия «Делл компьютер» оказалась настолько непривычной в мире бизнеса, что ей приходилось, по словам М. Делла, постоянно отстаивать право на собственный подход к ведению бизнеса в рамках современного общества. Бывали случаи, когда компания отступала от своих принципов, но быстро к ним возвращалась, понимая, что традиционные формы – не для нее. М. Делл рассказывает, что в начале девяностых, поддавшись общим настроениям, «Делл компьютер корпорейшн» решила попробовать работать не только в розничной, но и в оптовой торговле, как «Комп Ю-Эс-Эй» (CompUSA) и «Сэмс Клаб» (Sam’s Club). Действительно, оптовая торговля приносила этим фирмам неплохой доход, а для компании М. Дела новая форма торговли могла принести новых клиентов. Однако скоро стало понятно, что новая политика начала разрушать давно устоявшиеся правила компании. Стала нарушаться та особая, характерная только для «Делл компьютер корпорейшн» связь между компанией и клиентами, которая устанавливалась годами. К счастью, руководство компании быстро разобралось, что лучше для компании, и направление оптовой торговли не получило широкого развития. С другой стороны, уверяет М. Делл, компания «Делл компьютер» всегда готова меняться в зависимости от обстоятельств.

М. Делл рассказывает еще об одном случае, когда общепринятая стратегия могла погубить его компанию. «Делл компьютер корпорейшн» была первой компьютерной компанией, продававшей персональные компьютеры через специальные магазины, довольно распространенные сейчас – компьютерные магазины широкого профиля. Компания рассматривали их как нечто среднее между прямой продажей и традиционной розничной торговлей. Многие эксперты говорили компании, что если она и дальше будет продавать свои компьютеры только напрямую, то она не сможет развиваться. Разумеется, молодая компания поверила в это и последовала «советам». М. Делл считает, что тогда компания просто потеряла бдительность и отступилась от своих принципов. Эксперты заблуждались, а «Делл компьютер» послушала их. Это было большой ошибкой. К счастью компании, розничная торговля занимала незначительное место в ее бизнесе. Компании было нетрудно привести в порядок свои дела и совсем покончить с розничной торговлей, что вскоре привело к значительному улучшению ее финансовых показателей. Но самое главное, что «Делл компьютер корпорейшн» вынесла из этого случая – ясность в отношении выбранной стратегии. Стратегия компании заключается в том, что она продает только напрямую. Ясное осознание этого факта помогло компании сосредоточиться на основных задачах, не распыляясь на то, что не являлось для нее приоритетом.

М. Делл блестяще руководит своей компанией. Он очень много вкладывает в ее работу. Когда его просят ответить на вполне закономерно возникающий вопрос о том, как ему удается удерживаться на плаву все эти годы, он отвечает, что его успехи обуславливаются несколькими фактами. Во-первых, М. Делл получаю от своей работы удовольствие. Во-вторых, он никогда не разделял личные интересы и интересы компании. Каждый раз, выбирая стратегию своего делового поведения, он задавал себе один и тот же вопрос – «Что еще я могу сделать, чтобы улучшить работу компании?». М. Делл всегда говорил себе и окружающим, что он способен пойти на все, чтобы добиться успеха. Конечно, он понимает, что должен всегда быть готов что-то менять, чтобы компания не отставала от времени. В-третьих, М. Делл обеспечил эффективную систему самоконтроля внутри компании. У «Делл компьютер корпорейшн» есть триста шестьдесят критериев, по которым служащим регулярно предлагается оценить работу компании и друг друга. М. Делл считает, что подобный опрос очень важен и полезен, так как помогает компании двигаться вперед и учитывать все моменты, требующие корректировки или просто модернизации. В компании М. Дела никто не имеет право сказать, что только потому, что он проработал там более десяти лет, он может успокоиться на достигнутом и не стремиться к дальнейшему развитию. Были в истории компании и другие просчеты, захождения в тупики: неудачные попытки вторгнуться на территорию реселлеров, неудачные линии компьютеров, с обслуживанием которых справляться не удавалось, и купившие их клиенты потом жалели об этом. Но наладив команду и проложив свой оригинальный маршрут в бизнесе, М. Делл стал тем, кто он есть, а его компания уверено занимает одно из первых мест среди мировых производителей ПК.

Самый главный принцип работы компании, ее основу, М. Делл заложил еще на заре ее существовании: он стал продавать собранные компьютеры непосредственно потребителям, и они стоили на пятнадцать процентов дешевле известных марок, хотя и были значительно мощнее их. Когда «Делл компьютер» появилась на рынке, почти все персональные компьютеры продавались через розничную торговлю. М. Делл доказал, что есть другой способ, когда ввел свою дистрибьютерскую систему. Через несколько лет существования компании, М. Делл стал продавать машины собственной марки, но не смотря на это каждый компьютер комплектуется в зависимости от желания клиента. С появлением Интернета связь компании с потребителями стала еще прочнее. Покупатель звонит или связывается с компанией через Интернет и объясняет, какой конфигурации ему нужен – или не нужен – компьютер, через полтора суток требующаяся модель уже находится на пути к заказчику. Таким образом компания значительно экономит средства, т. к. ей не приходится тратиться на дорогостоящее хранение машин. У компании М. Делла сразу было несколько разительных отличий от давно существующих на рынке гигантов. Во-первых, в отличие от других производителей, работавших на рынке в то время, когда появилась корпорация М. Делла, она давала своим покупателям гарантию возврата денег. Во-вторых, руководство компании исходило из того принципа, что компьютер не роскошь, а средство, необходимое для работы каждый день, поэтому в случае поломки компания гарантировала мгновенный сервис. Позже компания открыла круглосуточную бесплатную линию для пользователей, чтобы они смогли поговорить непосредственно с компьютерными специалистами. К тому же постоянный телефонный контакт не давал М. Деллу оторваться от желаний и потребностей простого пользователя. Основную ошибку в работе своих конкурентов М. Делл видит в том, что они сначала разрабатывали какие-то продукты, а потом говорили пользователям, что им нужно, вместо того чтобы сначала понять, что нужно рынку, а затем уже производить. Сейчас работа компании организована таким образом, что пользователь, заходя на ее веб-сайт, может спроектировать свой собственный компьютер в режима он-лайн. Интересно, что в любом случае компания начинает его создание не раньше, чем получит заказ, что значительно сокращает ее расходы.

Сегодня компания М. Делла находится в великолепном положении. Ее конкуренты ломают голову над тем, как им работать с клиентами без посредников, чтобы увеличить прибыль при постоянном снижении цен на компьютеры, его компания уже давно продает продукцию только напрямую. Это дает «Делл компьютер корпорейшн» некоторую защиту в высококонкурентном компьютерном бизнесе. И хотя конкуренты, такие, как «Компэк» и «Ай-би-эм», тоже начали продавать без посредников, М. Делл совершенно спокоен, т. к. возникает вопрос – смогут ли они преуспеть в этом так же, как и его компания, при существующей у них системе? действительно, любой аналитик, знающий отрасль, согласится с тем, что достигнуть значительных результатов по модели «Делл компьютер» не удастся ни одной компании, пока она не избавится от посредников. А сделать это довольно трудно, если вы являетесь такой компанией, как «Компэк» или «Ай-би-эм», все действия которых согласованы с принципами работы через дилеров.

Про работу своей компании М. Делл говорит, что окружающие часто мыслят стереотипно в отношении его компании. Они говорят, что «Делл компьютер корпорейшн» является всего лишь каналом распространения продукции. М. Делл, конечно, признает, что нельзя сказать, будто эти люди ошибаются, так как компания, бесспорно, занимается этим. Однако при определении направления деятельности «Делл компьютер» надо также учитывать, что компания тратит около трехсот миллионов долларов в год на исследования и разработки. В компании работают две тысячи инженеров, и «Делл компьютер корпорейшн» ежегодно регистрирует несколько сотен патентов. В своей отрасли компания лидирует по количеству выполненных заказов на продукцию и, кроме того, по качеству этой продукции. «Делл компьютер корпорейшн» предпочитает не тратить слишком много денег на исследования основных материалов или разработку компьютерной архитектуры, потому что другие компании и так тратят на это десятки миллиардов долларов. Вместо этого компания М. Делла расходет силы и средства, придумывая, как использовать все полученные в торасли достижения, как их усовершенствовать, чтобы решить проблемы покупателей. Так что позиция «Делл компьютер» на рынке – это нe только распространение продукции, или материально-техническое обеспечение, или исключительно производство, это сочетание всех трех перечисленных компонентов.

М. Делл всегда очень настороженно относится к советам и предложениям относительно деятельности своей компании, особенно, если они заведомо влекут за собой серьезные изменения в схемах ее работы. В середине девяностых годов кто-то сказал, что «Делл компьютер» должна разделиться ня две компании, одна из которых будет заниматься вьпуском продукцию, а вторая – ее распространением. Идея заключалась в том, что обе гипотетические компании могли бы полностью использовать свой потенциал. Сначала эта мысль заставила М. Делла задуматься и сказать себе, что, возможно, в этом что-то есть. Однако позже он более внимательно изучил вопрос и пришел к выводу, что если компания пойдет по предложенному пути, она совершит серьезную ошибку, ведь «Делл компьютер корпорейшн» работает успешно в основном благодаря тому, что она гармонично сочетает в себе оба направления, чего до нее никому не удавалось сделать.